Google 為什麼臃腫、緩慢,微軟真的可以逼得他跳舞嗎 ?

fox hsiao
15 min readFeb 16, 2023
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本文作者為Praveen Seshadri,原文為 The maze is in the mouse,作者的創辦公司被併購進入 Google ,並待了三年離開,這裡是他對於 Google 觀察以及建言,我們可以一窺目前 Google 內部的一些問題,本文由 AI 翻譯,少許編改。

The maze is in the mouse
迷宮在老鼠中

What ails Google. And how it can turn things around.
Google 有什麼問題。以及它如何扭轉局面。

我在疫情之前加入了 Google,當時我共同創立的公司 AppSheet 被 Google Cloud收購。收購團隊和高層歡迎我們,並善待我們。我們以極大的熱情和承諾加入,將 AppSheet 整合到 Google 中並取得成功。然而,現在在我三年的合約到期時,我已經離開了Google,明白了一家曾經偉大的公司是如何慢慢停止運作的。

Google 擁有 175,000+ 名有能力且薪酬豐厚的員工,他們每季度、逐年完成的工作很少。像老鼠一樣,他們被困在審批、啟動流程、法律審查、績效審查、執行審查、文檔、會議、錯誤報告、分類、OKR、H1 計劃之後是 H2 計劃、全員工大會和不可避免的重組的迷宮中。老鼠定期被餵食他們的「乳酪」(晉陞、獎金、花俏的食物、更高級的福利),儘管許多人想從他們的工作中體驗個人滿足感和影響,但系統訓練它們平息這些不適當的慾望,並學習 “Google式” 的真正含義 — — 只是不要搖擺不定。正如迪派克·瑪律霍特拉(Deepak Malhotra)在他出色的商業寓言中所說,在某些時候,問題不再是老鼠處於迷宮中。問題是「迷宮在老鼠裡」。

對於 Google 來說,這是一個脆弱的時刻,來自 OpenAI +微軟的壓力。大多數人沿著技術軸心看待這一挑戰,儘管現在人們懷疑這可能是某種更深層次不適的癥狀。最近的裁員引起了公司內部的焦慮,因為許多員工認為這是管理層的失敗或向激進投資者投降。在某種程度上,這反映了管理層和員工普遍缺乏自我意識。Google 的根本問題在於文化軸心,其他一切都反映了它。當然,我不是唯一一個觀察到這些問題的人(參見Waze創辦人和前Google員工Noam Bardin的文章)。

在我看來, Google 有四個核心的文化問題。它們都是擁有一台名為“廣告”的印鈔機的自然後果,該機器每年都在無情地增長,隱藏了所有其他罪惡。

(1)沒有使命、(2)沒有緊迫感、(3)例外主義的妄想,(4)管理不善 ((1) no mission, (2) no urgency, (3) delusions of exceptionalism, (4) mismanagement.)

不幸的是,這不是我第一次看到一個佔主導地位的帝國逐漸衰敗。我在另一家偉大的公司(微軟)度過了十多年(1999–2011),因為它慢慢退化並迷失了方向。然而,Google 有一些微軟在試圖恢復時沒有的優勢 — — 它不是一種自我和封底的文化,環境重視內省,公司的核心價值觀堅如磐石,外部世界仍然對 Google 非常尊重。 Google 和我在那裡工作的朋友有希望,但這需要干預。

Google 有沒有人真正考慮「組織世界資訊」?他們已經忘記了他們為誰服務以及為什麼。我每天在一家新創公司工作了八年,答案對我來說非常清楚 — — 我為我們的用戶服務。但很少有 Google 員工在工作時認為自己是為客戶或用戶服務的。它們通常服務於一些流程(“我負責審查隱私設計”)或一些技術(“我保持 CI/CD 系統正常工作”)。他們為他們的經理或副總服務。他們為其他員工服務。他們甚至會服務於一些一般的 Google 技術或宗教信仰(“我是一個程式碼可讀性專家”,“我維護SWE梯形圖描述文檔”)。這是一個封閉的世界,幾乎每個人都只為其他Google員工工作,反饋迴圈基於你的同事和經理對你工作的看法。在這樣的世界中,工作更加努力或特別聰明不會創造任何根本的新價值。

雖然 Google 的兩個核心價值觀是“尊重使用者”和“尊重機會”,但在現實中,系統和流程是有意設計的“尊重風險”。風險緩解勝過其他一切。如果一切進展順利,這是有道理的,最重要的是避免搖擺不定,並在廣告收入的上升浪潮中繼續航行。在這樣一個世界裡,潛在的風險無處不在。人們會採取對應的行動:

  • 您更改的每一行程式碼都是有風險的,因此請投入大量流程以確保每次程式碼更改都是完美的,可以避免風險(如果它對使用者沒有啟發性,請不要介意)
  • 你上線的任何東西都是有風險,所以投入大量的審查和批准(對照NASA太空船的“發射”過程中實際上是15道審查),只是為了將每個微小的更改部署到次要產品上。
  • 任何不明顯的決定都是風險,所以避免任何不是群體思維和傳統智慧的事情
  • 與過去做事方式的任何改變都是風險,所以堅持它的方式
  • 任何你不滿意的員工都是職業風險,所以經理們的目標是讓員工 100% 滿意,即使對表現最差的員工也使用兒童手套(另一方面,任何你不滿意的個人客戶都會產生零風險,除非它是大客戶,所以客戶滿意度只是儀錶板上的概念,可以在全體員工會議上提出, 嘟嘟,然後就忘記了)
  • 與管理鏈的任何分歧都是職業風險,所以總是對副總裁說“是”,副總對資深副總說“是”,一直向上。

如果把重點放在價值創造上,這個等式就會改變。如果你每天都問:「我今天為誰創造了價值」(“who did I create value for today”) 你會得到非常不同的行為。如果每半年一次的計劃都確定“世界上將產生多少價值”,那麼這將導致不同的思維。如果我能創造更多的價值併產生更大的影響,我會更加努力。但我不會更加努力地工作來防止人們犯錯誤 — — 放慢速度和放慢速度更容易、更有效。只需再澄清一些,並在兩周後安排另一輪會議。我沒有成為監管機構、驗房師或政府官員是有原因的。這些都是很好的職業,但如果 Google 真的“尊重改變世界的機會”,那麼這些職業就不應該在 Google這樣的地方佔據主導地位。

Google 的核心價值觀之一是“相互尊重”。有兩種解釋方式:我希望尊重每個人的獨特優勢,並弄清楚如何讓每個人最大限度地發揮他們的潛力和影響。不幸的是,這遇到了組織普遍缺乏改變任何事情的願望。“互相尊重”被翻譯成“找到一種方法來包容和同意每個人的意見”。

在一個包容性的文化(好的 — — 它不會隱瞞資訊和機會)和非常分散的擁有權(壞)中,在做出任何決定之前,你很快就會需要得到許多人的批准。如果這是一種演算法,我們會稱之為“最謹慎的勝利”,幾乎總是有人謹慎地傾向於什麼都不做。此外,通常參與其中的人在遊戲中擁有截然不同的知識和能力以及外觀,並且總會有人感到不舒服,以至於什麼都不想做。 因此,任何脫離現有預先批准的計劃或偏離傳統智慧的決定幾乎不可能實現,就像現有的預先批准的計劃幾乎不可能改變一樣。

現在在預先批准的計劃中(例如:X團隊致力於產品X),優先考慮的是尋求風險最小的可預測性。每個管理者都試圖用自己版本的“承諾不足和過度交付” ( “underpromise and over-deliver”) 來聽起來獨一無二,儘管這是愚蠢而不是智慧。我還沒有遇到過一個超額兌現承諾的工程團隊。這種愚蠢的根源在於通過設定低期望來管理的文化。有些文件明確而自豪地嘲笑英雄主義“,並斷言產品團隊不僅不應該鼓勵英雄”,他們應該積極勸阻他們。如果有人選擇比預期努力工作兩倍,他們通常會被阻止這樣做,因為他們必須與他人合作,這樣做會迫使其他人也更加努力地工作。如果有人說他們可以在一個月內完成一個專案,他們的經理會告訴他們要現實一點,把它壓縮到四個月,並告訴副總裁這是六個月。 他們可能會聲稱,甚至認為慢一點,做對了會更好,但這並不意味著做得對 — — 但肯定做得慢。

總的來說,這是一種軟和平時期的文化,沒有什麼值得為之奮鬥。傾向於代表客戶或新想法或創造力而戰的人很快就會知道這樣做的缺點。根據定義,有一種超越自我的動力,如果你試圖這樣做,你的同事和經理會持懷疑態度。你應該在你的職業階梯中達到你的水準定義,正如在一個非常嚴格定義的階梯系統中定義的那樣。L5軟體工程師應該做某些事情,並將根據該標準進行評估。“客戶”這個詞不是該標題的一部分,所以你不要費心支援客戶,也不要指望如果你這樣做會得到讚賞。不要費心去創新或做六個月前官方計劃中沒有的事情,因為即使你這樣做了,你的經理也不會排列相關的開發、PM、Pgm、UX、文件、法律和行銷資源來使其可啟動。 但是,您的程式碼最好格式正確(開發階梯期望如此!)並確保你有很多簽到(確切地說,它們的作用對任何人都無關緊要)。只要等兩年,你就會升職,你可以轉到Google 內部的另一個團隊。就像Waze的Noam Bardin所說 — — 儘管每個人都是善意的,但系統有自己的動力。在這個系統中,沒有什麼值得為之奮鬥。

在 Google 內部,有一種集體錯覺,認為這家公司是例外的。就像所有這些妄想一樣,受騙的人只是站在真正傑出的人的肩膀上的凡人,他們走在他們之前並創造了一個瘋狂成功的環境。最終,特殊的環境開始消退,但揮之不去的妄想已經消除了留下來的凡人謙卑。你不會每天醒來思考你應該如何做得更好,你的客戶應該如何得到更好的,以及你如何才能更好地工作。相反,你相信你已經做的事情是如此完美,以至於它們是做到這一點的唯一方法。宣傳在內部和外部變得重要。當新人加入你的公司時,你會灌輸他們。你堅持做事是因為“這就是我們在 Google做事的方式”。沒關係,如果大多數人悄悄地抱怨整體效率低下和無能。以下是一些範例:

  • Google 有一個獨特的內部自建技術服務,稱為“Google3”。該公司的所有大規模消費產品都建立在該自建技術服務上。有一種核心錯覺,即 Google 擁有世界上最好的技術服務。這在十年前可能是真的,但今天肯定不是真的。許多其他公司已經在沒有該技術服務的情況下構建了大規模的消費者服務。這是什麼意思呢?也許你不想禁止世界上其他人正在學習和使用的其他有用技術來加速他們的工作。比如 React !或者像Twilio、Intercom和Mixpanel 這樣的SaaS服務!也許他們會説明公司更好地招聘並更快地創新。至少要敞開心扉跟上世界的步伐。
  • Google 的內部流程無疑是過時的。這幾乎就像公司陷入了二十年前的時間扭曲,瀑布式規劃流程。如果一個團隊中的所有資深管理人員每六個人花一個月的時間進行計劃,一個月去休假,一個月去做績效評估,那麼突然就有足夠的時間每年進行一次重組和戰略變更,對吧?什麼都沒做,沒問題,沒有風險 — — 分發行銷和獎金並繼續前進。
  • Google 的價值觀可能會說“尊重使用者”,但在關注客戶成功方面顯然遠非例外。除非客戶支付很多錢,否則他們會得到一些消息不靈通的一線支援工程師,他們對產品的了解遠遠少於客戶自己,他們不得不接受無用答案的挑戰(但是,是的,第一次回答的時間不到 30 分鐘,所以客戶成功儀錶板都是綠色的!每個級別的每個人都會花費數百小時準備一份高層簡報檔,但通常是資歷最淺的員工,甚至通常不是全職員工負責協助客戶十分鐘。

我在2005年和2009年分別面試並收到了加入 Google 的邀請。雖然我兩次都拒絕了,但這家公司的不同給我留下了深刻的印象。他們想知道我是否對如何改變世界有雄心勃勃的想法。這就是他們當時的想法,也是他們想要僱用的那種人。想猜猜現在是否是這樣嗎?

Google 的規模在短短幾年內翻了一倍多,儘管不斷流失。我於 2020 年初加入,到 2022 年的某個時候,我在 Google 工作的時間超過了所有 Google 員工的一半。以這種速度招聘總是一個問題,因為它會導致糟糕的招聘,而這些糟糕的招聘會產生更多的糟糕招聘。“壞”是主觀的 — — 每個人都可以是好的,但他們是否被安排在最大限度地發揮優勢和最小化劣勢的位置上?這很難在匆忙中完成。在初級級別,Google 有一個具有挑戰性的面試過程,招聘的總體素質很好。這些原始天賦的大部分被浪費了,他們的技能逐漸萎縮(但享受一些免費的按摩可以克服這一點!)問題和負面影響在於經理的級別和主管級別及以上級別的加劇。在這個級別招聘面試完全是主觀的,面試官的品質很重要。 特別是 Google Cloud,透過從周圍的每個企業公司雇用中層和高級人才,發展迅速。在大多數情況下,在不太精英的企業公司 X 擔任總監所需的技能與成為 Google 總監所需的技能不一致。當人們從一家精英科技公司 Y 被僱用時,真的是因為他們很殺,但仍然被勸誘走了,還是因為他們在那裡用完跑道, Google 是一個著陸的好地方。有時是前者,但往往是後者。在缺乏穩定有效的現有文化的情況下,你會得到這些不同的企業公司移植的混亂混合體,所有這些都在弄清楚如何在新的地方有效。

招聘的另一面是人才管理和保留。從我在Google Cloud看到的情況來看,他們可以更好地識別和培養人才,將人才轉移到最適合的角色,並全面優化公司中已有的人員。相反,模式似乎是等到有人不開心並離開,然後打開一個要求來替換他們。將人們引導到其他角色並最大限度地發揮人才的努力最少。真是浪費。

管理能力的品質在團隊之間差異很大,因此績效評估的解釋非常依賴於團隊。然而,Google員工仍然相信公司成立的第一個十年的一個神話 — — 所有的績效評估都是標準化的,Google任何其他X團隊的任何人都將成為你自己團隊中同一級別的優秀員工。這意味著球隊在內部調動之前不會進行徹底的內部面試 — — 只是禮貌的軟性談話。

還有許多其他領導力挑戰,反映在糟糕的戰略和戰術決策上。主要是因為決策是由有角色或頭銜的人而不是有專業知識的人做出的(如果這些是一致的,那不是很好嗎!幾乎所有重要決策都是在副總或以上級別做出的,通常由擁有職位權力並喜歡發表意見的人做出。更糟糕的是,副總輪換到不同的產品或來自其他公司,但開始做出關鍵決策時往往幾乎不瞭解他們的產品或客戶。戰略很少被清楚地闡明(這將是職業風險),並且在任何情況下,通常在與下一個副總裁進行 review 時改變,或者如果它沒有立即轉化為成功。許多內部專案由一個副總啟動,並由下一個副總殺死。與此同時,所有的中層管理人員都放棄了他們剛剛的工作,擁抱新的方向,等待下一次重組。

Google 不能再透過規避風險來尋求成功。前進的道路必須從文化變革開始,而這必須從最高層開始。Google的資深管理人員應該看看薩蒂亞·納德拉(Satya Nadella)在微軟的所作所為,並執行類似的劇本:

  1. 以對使命的承諾為導向。它必須超越技術(例如:使用AI)或賺錢(例如:Google cloud 收入)。它必須是關於在世界上做出積極的改變,為現實世界中真實的人(用戶、客戶)。Google員工本質上是理想主義者,他們的工作需要有意義。他們還需要相信,他們的高管們追求的是真實的使命,而不僅僅是鸚鵡學舌的口號。例如,如果他們「尊重使用者」,那麼每個副總和每個主管每周取消一小時的會議,而是利用這段時間自己做一些直接的客戶支援呢?這並不過分要求 — 客戶值得關注,無論如何誰想要額外的會議。
  2. 拋開那些承諾不足和交付不足的和平時期將軍。定義你們將共同為之奮鬥的雄心勃勃的事業。期待並獎勵個人為這些事業做出的犧牲。這樣的戰鬥需要英雄,你應該啟用和獎勵他們。最優秀的人希望有所作為。積極進取的人能夠在適當的情況下做出巨大而獨特的寶貴貢獻。
  3. 隨著時間的推移,層層管理人員逐漸晉陞,超出了他們的能力,現在無法改變。他們經常與他們擁有的產品和團隊脫節。他們通過僱用更多層次的主管、專案經理、產品經理、幕僚長以及更多的人來會面、聽取簡報和委派,使問題更加複雜。相反,增加經理扇出(fanout)並減少組織層次結構的深度。最近的裁員也許應該更多地關注經理、董事和副總。我不希望任何人失去工作,但也許他們應該學會再次成為有價值的個人貢獻者,弄髒他們的手,做真正有形的有價值的工作。

對於中階管理人員和領導,請質疑過去25年積累的一些傳統智慧。孤立的技術服務保證了低效率而不是效率。採用敏捷或精益開發 — 瀑布式技術已經過時。“企業客戶”不是慢慢構建複雜廢話的藉口。決定哪些(很少!)產品需要法律審查,讓其他產品運行得更快。將員工視為具有特殊才能的獨特人,而不是通用階梯級別的可更換樂高積木。期望並激勵每位員工盡其所能,而不是將他們限制在對自己水準的低標準平均期望範圍內。鼓勵團隊向客戶做出承諾並信守這些承諾。構建一些客戶想要的東西,而不是只構建副總想要的東西。

最後,對於所有員工來說,不要把時間花在memegen上(Google 內部的迷因產生器)。這是一個沉淪的空間,所有內部的指責都無濟於事。照照鏡子,看看你是否能在你的團隊、你的產品和你的客戶層面上改變一些積極的東西。這可能只是一小步,但卻是建設性的一步。

Google 能否實現「軟著陸」 — — 即在繼續穩步增長的同時逐步轉型並再次成為強權?大多數公司都未能通過此測試。它們要嘛逐漸枯萎,然後作為自己的影子徘徊(例如:IBM),要麼它們會失敗(例如:AT&T)。微軟設法扭轉了局面,但它需要非凡的領導力和好運氣。Google 有機會,我會支援它。如果 Google 重新發現其作為一家雄心勃勃的公司的根源,“不作惡”並努力使世界變得更美好,世界將受益匪淺。老鼠可以忘記他們的迷宮。

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fox hsiao

fOx. A starter, blogger, gamer. Co-founder @ iCook & INSIDE